Kun resurssit
loppuvat

Jos yrityksenne menettäisi tänään yhden kriittisen resurssin, kuinka kauan toimintaa voitaisiin jatkaa?

Puhutaanko kuukausista, viikoista vai päivistä? Tiedättekö jo vastauksen, vai onko se paras arvaus?

Pandemia, Suezin kanavan tukkeutuminen, kyberhyökkäykset, sodat ja kansainvälisten kuljetusreittien häiriöt ovat osoittaneet, kuinka nopeasti kaukana tapahtuva kriisi voi vaikuttaa paikalliseen liiketoimintaan. Vaikutus ei välttämättä ala näyttävällä tuotantokatkoksella. Ensin toimitus myöhästyy, sitten hinta nousee. Pian jotakin komponenttia ei enää saada, kuljetuskapasiteetti vähenee tai työntekijät eivät pääse normaalisti työpaikalle.

Missä vaiheessa yrityksenne huomaisi, että häiriö on jo alkanut?

Yrityksen resilienssi, varautuminen ja liiketoiminnan jatkuvuus eivät riipu vain siitä, mitä kriisin aikana tehdään. Yhtä tärkeää on se, kuinka aikaisin muutos tunnistetaan ja milloin sen perusteella uskalletaan toimia.

Kun kriittinen resurssi on jo loppunut, vaihtoehtoja on vähän. Siksi olennaiset kysymykset pitäisi esittää ennen resurssien loppumispistettä.

Kuinka nopeasti huomaisitte kriisin alkaneen?

Jos energian, polttoaineen tai tärkeän raaka-aineen saatavuus alkaisi heikentyä, mistä saisitte ensimmäisen varoituksen?

Tieto voisi tulla uutisista, tavarantoimittajalta, kuljetusyhtiöltä tai henkilöstöltä. Muutos saattaisi näkyä ensin toimitusajoissa, hinnoissa, kassassa tai asiakkaiden käyttäytymisessä. Organisaation kannalta ratkaisevaa on, huomataanko tilanne näistä merkeistä vai vasta silloin, kun tarvittavaa resurssia ei enää ole saatavilla.

Kuka organisaatiossanne seuraa kansainvälisiä tapahtumia, toimitusketjuja ja muita liiketoimintaan vaikuttavia muutoksia? Jos tehtävä on annettu tietylle henkilölle tai ryhmälle, kenelle sen havainnot välitetään? Ja ehkä tärkeimpänä: kuunnellaanko tätä tietoa?

Tilannekuvasta ei ole paljon hyötyä, jos se ei vaikuta päätöksiin. Onko varoituksen antavalla henkilöllä yhteys niihin, jotka voivat hankkia materiaaleja, muuttaa tuotantoa tai rajoittaa toimintaa? Uskalletaanko päätöksiä tehdä silloin, kun ongelma on vasta kehittymässä, vai odotetaanko varmuutta siihen asti, kunnes vaihtoehdot ovat jo vähissä?

Onko saatavuudelle, hinnalle, toimitusajalle tai kassalle määritelty rajoja, joiden ylittyessä toimintaa muutetaan?

Vai jatkuuko normaali toiminta niin kauan, ettei sitä enää voida jatkaa?

Mitkä resurssit ovat todella kriittisiä?

Kriittisistä resursseista puhuttaessa ajatellaan helposti raaka-aineita ja tuotantokomponentteja. Toiminta voi kuitenkin olla riippuvainen myös polttoaineesta, sähköstä, vedestä, kuljetuksista, varaosista, tietojärjestelmistä, tietoliikenneyhteyksistä tai henkilöstön liikkumisesta.

Voiko yrityksenne toimia, jos tuotannossa tarvittavat materiaalit ovat saatavilla mutta kuljetukset eivät liiku? Entä voisiko yhden pienen mutta vaikeasti korvattavan komponentin puuttuminen pysäyttää muuten toimintakykyisen tuotantolinjan?

Kuinka tarkasti tunnette näiden resurssien toimitusketjut? Mistä ne tulevat, missä ne valmistetaan ja mitä kautta ne kuljetetaan?

Jos käytössä on kaksi toimittajaa, ovatko ne todella riippumattomia toisistaan? Ne voivat käyttää samaa raaka-ainelähdettä, satamaa, kuljetusreittiä, alihankkijaa tai tietojärjestelmää.

Mikä toiminnassanne pysähtyisi ensimmäisenä, jos yksi kriittinen resurssi katoaisi? Kuinka pitkään varastot riittäisivät ja mitä tapahtuisi niiden jälkeen?

Entä tunnistatteko riippuvuuden, jota ette ole vielä koskaan joutuneet ajattelemaan?

Voidaanko ratkaisu ostaa varastoon?

Voisiko yrityksenne varastoida enemmän kriittisiä materiaaleja, ja kuinka pitkää häiriötä vastaan niillä haluttaisiin varautua?

Päätöksessä on huomioitava materiaalien säilyvyys, turvalliset varastotilat ja mahdolliset viranomaisluvat. Polttoaineiden, kemikaalien ja muiden vaarallisten aineiden varastoiminen voi edellyttää myös teknisiä muutoksia ja uusia turvallisuusjärjestelyjä.

Samalla varastoon sitoutuu pääomaa. Kuinka paljon maksaa se, että materiaali seisoo pitkään käyttämättömänä? Mitä puolestaan maksaa se, ettei materiaalia ole silloin, kun sitä tarvitaan?

Kaikkia kriittisiä resursseja ei voida varastoida. Onko yrityksellänne korvaavia materiaaleja, vaihtoehtoisia kuljetuksia tai toisenlaisia tuotantotapoja? Onko niiden toimivuutta ja turvallisuutta arvioitu ennen kuin niitä joudutaan käyttämään?

Jos alkuperäisiä varaosia tai materiaaleja ei saada, alkaako organisaatio improvisoida? Lykätäänkö huoltoja, käytetäänkö tilapäisiä ratkaisuja tai muutetaanko työmenetelmiä kiireessä? Kuka arvioi näiden ratkaisujen riskit?

Jatkuuko tuotanto turvallisuuden kustannuksella?

Kestäisikö yrityksenne 72 tuntia, kolme viikkoa tai kolme kuukautta?

Varautumista voidaan tarkastella kolmen aikajänteen kautta. Jokainen niistä nostaa esiin erilaisia päätöksiä.

Mitä tapahtuisi ensimmäisten 72 tunnin aikana? Kuka muodostaisi tilannekuvan, kutsuisi tarvittavat ihmiset koolle ja tekisi päätökset? Ovatko vastuut niin selvät, ettei niitä tarvitse ryhtyä jakamaan häiriön jo alettua?

Kenelle tilanteesta kerrottaisiin ensimmäisenä: henkilöstölle, asiakkaille, tavarantoimittajille, omistajille vai viranomaisille? Mitä heille voitaisiin siinä vaiheessa luvata?

Jos häiriö jatkuisi kolme viikkoa, kaikkea toimintaa ei ehkä voitaisi enää jatkaa entisellä tasolla. Mitä suojeltaisiin, mitä hidastettaisiin ja mitä pitäisi lopettaa kokonaan? Tehtäisiinkö supistaminen yhdellä kertaa vai vaiheittain tilanteen kehittymisen mukaan?

Jos kaikkien asiakkaiden tai toimintojen tarpeisiin ei voida vastata, kuka päättää järjestyksen ja millä perusteella?

Entä millainen yrityksenne olisi kolmen kuukauden kuluttua?

Olisiko nykyinen liiketoimintamalli edelleen mahdollinen? Voitaisiinko tuotteita, palveluita tai tuotantotapoja muuttaa? Pystyisikö yritys käyttämään korvaavia materiaaleja, palvelemaan toisia asiakkaita tai suuntaamaan kapasiteettiaan uudelleen?

Vai yritettäisiinkö vanhaa toimintaa jatkaa niin pitkään, että muutoksen tekeminen olisi lopulta liian myöhäistä?

Missä teidän resurssienne loppumisen kriittinen piste sijaitsee?

Yritykset voivat selviytyä hyvin vakavistakin kriiseistä. Jotkut selviävät niistä vahvempina kuin kriisien alussa. Mikä erottaa ajoissa toimivan organisaation siitä, joka huomaa tilanteen vasta vaihtoehtojen loputtua?

Onko yrityksessänne määritelty, kuinka kauan toimintaa voidaan jatkaa kriittisten resurssien saatavuuden heikentyessä ja milloin toimintaa pitää hidastaa tai pysäyttää?

Perustuuko kriisinhallintasuunnitelmanne nykyisiin toimittajiin, järjestelmiin ja vastuisiin vai organisaatioon, jota ei enää ole olemassa? Tietääkö johto, mitkä pienet puutteet pysäyttäisivät henkilöstön työn ensimmäisenä?

Entä uskalletaanko yrityksessänne hidastaa toimintaa ennen kuin kriisi pakottaa pysähtymään?

Seuraavaa kriisiä ei ehkä voida ennustaa. Yrityksen resilienssiä voidaan silti arvioida pohtimalla etukäteen, miten häiriö vaikuttaisi juuri omaan toimintaan.